Le salaire, levier de motivation des salariés

Le salaire, outil de motivation des salariés

Le salaire ou les éléments dits ‘de compensation’ au sens large sont un des éléments de la motivation des salariés. Mais ils sont loin d’être les seuls : tout ce qui permet au salarié de se développer dans son métier (fiche de poste et objectifs clairs, formation, management de qualité, reconnaissance…) et de s’intégrer dans un projet global d’entreprise (ambiance, conditions de travail, stratégie et vision partagée, fierté d’appartenance…) est tout aussi fondamental.

Le salaire peut être un élément de démotivation s’il est trop bas par rapport à un marché, par rapport aux besoins du salarié ou encore par rapport à sa propre perception de sa valeur.

A l’inverse, il est motivant s’il est juste et corrélé à la mission du poste, avec des objectifs ambitieux mais atteignables. Une rémunération est plus particulièrement motivante si elle est construite sous forme d’un package, avec une base fixe (même éventuellement légèrement inférieure au marché) individuelle et collective (avantages collectifs fixes), et des éléments variables individuels et / ou collectifs.

Cette part variable nécessite, une fois de plus, que les objectifs individuels et collectifs puissent être correctement et précisément définis, mesurables et qu’ils soient évalués avec équité.

La fonction Ressources Humaines, un rôle clé dans la politique de rémunération

La fonction RH est garante de la mise en œuvre de la stratégie et de l’atteinte des objectifs business de l’entreprise par la mise en place d’une organisation et des conditions les plus favorables pour que les salariés puissent les réaliser. Elle doit en permanence être vigilante à ce que les postes, les missions, l’organisation des équipes soient alignés avec l’objectif collectif.

Le travail sur la politique de rémunération ne peut se faire que si l’organisation est clairement identifiée, avec des postes et des missions claires, des niveaux de seniorité ou expertises précisés, et des niveaux de compétences détaillés pour chacun des niveaux dans l’entreprise.

La fonction RH peut alors proposer des grilles en fonction des postes, idéalement en mode package avec les composantes individuelles et collectives, croisées avec du fixe et du variable. Cette politique de rémunération doit être construite en tenant compte des contraintes globales internes de l’entreprise (niveaux de marge, types de population à fidéliser, investissements en formation, etc.), mais également du "marché" dans lequel elle évolue.

Les progressions significatives de rémunération doivent se faire principalement avec une évolution de la fiche de poste (voire un changement de poste) et une évolution des objectifs.

Les augmentations doivent être aussi et principalement liées à une bonne évaluation des salariés (sur des critères de performance mais aussi de savoir-être) et non uniquement au critère de leur ancienneté, comme c’est trop souvent le cas.

Par ailleurs, il est très démotivant pour des collaborateurs performants de voir que des augmentations sont données sans prise en compte des implications personnelles, « saupoudrées » et uniformisées, et finalement sans réel ‘courage managérial.

Des salaires sous-évalués :  fuite des cerveaux et turn over élevé

En adoptant une politique de rémunération en deçà de la moyenne du secteur, l'entreprise s'expose, à moyen terme, au risque de ne pas parvenir à fidéliser les salariés et donc de les perdre. A court terme, une politique de rémunération très en-deçà du marché ne permet pas d’attirer et donc de recruter de bons collaborateurs.  Cela dit, dans une période particulière (cas des start-up par exemple), des salariés peuvent accepter des salaires en deçà de leur marché, ou même être attirés, à condition qu’il y ait d’autres « promesses » compensatrices ou des perspectives.

A l’extrême, j’ai connu un candidat acceptant de diminuer de 20 % son salaire pour rejoindre une société dans laquelle il était convaincu qu’il apprendrait et s’épanouirait plus que chez son employeur précédent.

Des salaires surévalués : un confort pas forcément favorable à la santé de l’entreprise

Une société qui surpaye ses salariés est souvent le signe d’un management déficient.

Le fait d’avoir un salaire très / trop confortable n’encourage pas la performance. Par conséquent, à long terme et comme le cas qui vient d’être évoqué, les ‘meilleurs’ (ou les plus sensibles au challenge) s’en vont, car ils savent qu’ils ne sont pas dans un environnement qui permettra de progresser.

Enfin, cela peut scléroser l’entreprise à long terme, car cela crée un turn-over trop faible, ce qui n’est pas sain non plus.

Le turn-over, un indicateur précieux de la justesse de la politique de rémunération

Réagir face à un salarié « trop gourmand »

La politique d’augmentation doit être adaptée à la situation de l’entreprise

La politique d’augmentation dépend beaucoup de la situation de l’entreprise : elle doit par exemple être

• Plus collective si l’objectif est de souder les équipes vers un but commun,
• Plus individualisée s’il convient de développer et valoriser la performance individuelle.

Conclusion

En synthèse, la politique de rémunération est un des éléments clés de la motivation, mais c’est une brique d’un ensemble complexe incluant les éléments liés au métier (fiche de poste, objectifs, formation, management, coaching interne, évolutions, etc.) et aux valeurs de l’entreprise (stratégie claire et partagée, ambiance et culture interne, etc.).